7 Diagnostyka i sprawność procesu

Efekty uczenia się: W5, W6, U2, U4, U6, U7, K3 · Treści programowe: 4, 6, 10 · Czas: Nauka 45 min, Wyzwanie 45 min

7.1 Nauka

Model jako narzędzie diagnozy

Do tej pory model służył do opisu: pokazywał, kto, co i w jakiej kolejności robi. Na tym spotkaniu używamy go do diagnozy. Pytamy, dlaczego proces trwa długo, gdzie gubi informację i co można w nim zmienić.

Diagnoza zaczyna się od modelu „jak jest” (as-is). Musi on pokazywać proces taki, jaki jest naprawdę, a nie taki, jaki opisuje regulamin. Jeśli w kancelarii pismo jest najpierw wpisywane do papierowego dziennika, a potem rejestrowane w systemie, model musi mieć oba kroki, nawet jeśli według procedury dziennik papierowy „już nie obowiązuje”. Z modelu „jak jest” wyprowadzamy miary i listę barier, a potem projektujemy model „jak ma być” (to-be).

Ten sposób pracy odpowiada fazom analizy i przeprojektowania w cyklu życia procesu ze spotkania 1.

Miary sprawności procesu

Bez liczb rozmowa o procesie szybko zamienia się w wymianę wrażeń. „U nas wszystko trwa za długo” nie wskazuje, co zmienić. Poniższe miary da się odczytać z modelu albo z prostych pomiarów w instytucji:

Miara	Jak ją liczyć	Co mówi
czas cyklu (cycle time)	czas od startu do końca sprawy	jak długo klient czeka na wynik
czas pracy	suma czasów, w których ktoś naprawdę wykonuje czynności	ile pracy wymaga jedna sprawa
czas oczekiwania	czas cyklu minus czas pracy	ile sprawa „leży” w kolejkach i teczkach
efektywność czasu cyklu	czas pracy podzielony przez czas cyklu	jaka część czasu sprawy to rzeczywista praca
liczba przekazań	ile razy sprawa przechodzi z linii do linii	ile razy informacja zmienia właściciela
liczba poprawek	ile razy sprawa wraca do wcześniejszego kroku	ile pracy wykonuje się dwa razy
odsetek spraw zwróconych	jaka część spraw trafia na ścieżkę poprawki	jakość pracy na wcześniejszych etapach
koszt sprawy	czas pracy każdej roli × koszt godziny tej roli	ile kosztuje jedna sprawa

Dwie miary wymagają komentarza.

Efektywność czasu cyklu w procesach biurowych jest zwykle zaskakująco niska. Sprawa, która wymaga 30 minut pracy, często trwa kilka dni, bo przez większość czasu czeka: na obieg poczty wewnętrznej, na posiedzenie, na podpis. Usprawnianie procesu rzadko polega więc na tym, żeby ludzie pracowali szybciej. Zwykle chodzi o to, żeby sprawy krócej czekały.

Przekazanie (handoff) to każda strzałka, która przechodzi z jednej linii do drugiej. Przy każdym przekazaniu sprawa trafia do nowej kolejki, a nowa osoba musi zrozumieć, o co chodzi. Każde przekazanie to więc ryzyko opóźnienia i utraty części informacji. Model z liniami pokazuje przekazania od razu. Wystarczy policzyć strzałki, które przecinają granice linii.

Typowe bariery w procesach informacyjnych

W modelach procesów z instytucji informacyjnych wciąż powtarzają się te same problemy. Warto nauczyć się je rozpoznawać na diagramie:

Bariera	Jak wygląda na modelu	Przykład
wąskie gardło	wiele ścieżek prowadzi do jednej linii albo jednej osoby	wszystkie pisma przechodzą przez dekretację jednego kierownika
zbędne zatwierdzenie	zadanie „Akceptacja…”, po którym prawie zawsze wybierana jest odpowiedź „tak”	dyrektor zatwierdza każde zamówienie książki, nawet za kilkadziesiąt złotych
ponowne wprowadzanie danych	dwa zadania zapisujące to samo do różnych magazynów danych	pismo wpisywane do dziennika papierowego, do EZD i do arkusza sekretariatu
informacja u jednej osoby	zadanie bez systemu i bez dokumentu, od którego zależy dalszy przebieg	tylko jedna archiwistka wie, w którym zespole szukać akt danej gminy
papier obok systemu	zadania ręczne przenoszące oryginał równolegle do zadań w systemie	oryginał pisma krąży po budynku, chociaż skan jest już w EZD
pętla poprawek	strzałka wracająca do wcześniejszego kroku, często przez kilka linii	pismo dekretowane do niewłaściwej jednostki wraca do kancelarii
czekanie na cykl	zdarzenie czasowe przed zadaniem, np. „najbliższe posiedzenie”	rada wydawnicza zbiera się raz w miesiącu
późna decyzja	odrzucenie sprawy na końcu procesu, po wykonaniu kosztownej pracy	maszynopis odrzucony dopiero po recenzji, a mógł odpaść przy kwalifikacji

Przykład: rejestracja pisma przychodzącego

Model poniżej pokazuje, jak w jednej uczelni wygląda dziś rejestracja pisma przychodzącego. Uczelnia wdrożyła system elektronicznego zarządzania dokumentacją (EZD), ale stare przyzwyczajenia pozostały.

Rysunek 7.1: Rejestracja pisma przychodzącego — model „jak jest”: trzy rejestry, papierowy obieg oryginału i pętla błędnej dekretacji.

Pobierz model (.bpmn)

Już sam diagram pokazuje kilka barier:

to samo pismo trafia do trzech rejestrów: dziennika papierowego, EZD i arkusza sekretariatu;
oryginał wędruje fizycznie z kancelarii do sekretariatu, chociaż skan jest już w systemie;
kierownik dekretuje na papierze, więc informacja o dekretacji nie trafia do EZD;
pismo skierowane do niewłaściwej jednostki wraca do kancelarii i cały obieg papierowy zaczyna się od nowa.

Obliczenie czasu cyklu

Przeliczmy model „jak jest”. Pomiary w kancelarii dały czasy w minutach podane w tabeli. Dzień roboczy ma 480 minut. Co piąte pismo (prawdopodobieństwo 0,2) trafia do niewłaściwej jednostki.

Fragment od „Przekazania oryginału” do „Dekretacji” leży w pętli. Jeśli pętla powtarza się z prawdopodobieństwem p, fragment wykona się średnio 1 / (1 − p) razy. Przy p = 0,2 daje to 1,25 raza. Krok „Ustalenie właściwej jednostki” wykona się średnio p / (1 − p) = 0,25 raza.

Krok	Praca [min]	Oczekiwanie [min]	Ile razy (średnio)	Praca × razy	Oczekiwanie × razy
Wpis do dziennika podawczego	3	0	1	3	0
Skanowanie pisma (raz dziennie, po południu)	2	240	1	2	240
Rejestracja pisma w EZD	5	0	1	5	0
Przekazanie oryginału do sekretariatu (poczta wewnętrzna raz dziennie)	5	480	1,25	6,25	600
Wpis do rejestru sekretariatu	3	120	1,25	3,75	150
Przedłożenie pisma kierownikowi	2	240	1,25	2,5	300
Dekretacja pisma na papierze	3	480	1,25	3,75	600
Ustalenie właściwej jednostki	10	240	0,25	2,5	60
Przekazanie pisma do załatwienia	2	0	1	2	0
Razem				30,75	1950

Wyniki:

czas cyklu = 30,75 + 1950 = 1980,75 min, czyli około 4,1 dnia roboczego;
efektywność czasu cyklu = 30,75 / 1980,75 ≈ 1,6%; przez ponad 98% czasu pismo czeka;
liczba przekazań: każdy obieg to dwa przekazania (kancelaria → sekretariat → kierownik), a każdy powrót dodaje trzy (kierownik → kancelaria → sekretariat → kierownik); średnio 2 + 3 × 0,25 = 2,75 przekazania na pismo.

Ten rachunek ma ograniczenia. Zakłada, że czasy są średnie i niezależne od siebie, a kolejki nie rosną w szczycie, np. na początku roku akademickiego. Do porównania wariantów procesu w zupełności jednak wystarcza.

Heurystyki przeprojektowania

Kiedy znamy bariery, szukamy zmian. Literatura o zarządzaniu procesami (Dumas i in., Fundamentals of Business Process Management) zbiera sprawdzone heurystyki przeprojektowania. Najczęściej przydają się te:

Heurystyka	Pytanie	Przykład
eliminacja	czy ten krok jest komuś potrzebny?	rezygnacja z dziennika papierowego i rejestru w arkuszu
automatyzacja	czy system może to zrobić sam?	wstępny przydział pisma według wykazu jednostek
równoległość	czy te kroki muszą czekać na siebie?	odłożenie oryginału do składu i dekretacja w tym samym czasie
wcześniejsza decyzja	czy sprawę można odrzucić albo skierować wcześniej?	kwalifikacja maszynopisu przed szukaniem recenzenta, na podstawie kryteriów
mniej przekazań	czy jedna osoba może zrobić dwa sąsiednie kroki?	skanowanie i rejestracja przez tę samą osobę, od razu
krótsze cykle	czy decyzja musi czekać na posiedzenie?	głosowanie rady w systemie zamiast raz w miesiącu

Żadna zmiana nie jest za darmo. Dumas i współautorzy, za Brandem i van der Kolkiem, opisują to jako czworokąt diabła (devil’s quadrangle). Proces ocenia się w czterech wymiarach: czasu, kosztu, jakości i elastyczności. Poprawa jednego zwykle pogarsza inny. Automatyczny przydział pism skraca czas, ale kosztuje wdrożenie i jest mniej elastyczny niż doświadczony pracownik kancelarii. W uproszczonych omówieniach spotkasz też trójkąt czas–koszt–jakość. Idea jest ta sama: przy każdej zmianie zapisz, co zyskujesz, a co tracisz.

Model „jak ma być”

Po zastosowaniu kilku heurystyk proces rejestracji pisma może wyglądać tak:

Rysunek 7.2: Rejestracja pisma przychodzącego — model „jak ma być”: jeden rejestr, wstępny przydział automatyczny, oryginał w składzie chronologicznym.

Pobierz model (.bpmn)

Co się zmieniło:

eliminacja: zniknęły dziennik papierowy i arkusz sekretariatu; jedynym rejestrem jest EZD;
mniej przekazań: skanowanie i rejestrację wykonuje od razu ta sama osoba w kancelarii;
automatyzacja: system proponuje jednostkę według wykazu (zadanie reguły biznesowej), a kierownik tylko zatwierdza albo poprawia;
równoległość: oryginał trafia do składu chronologicznego, czyli uporządkowanego według dat zbioru papierowych oryginałów, niezależnie od dekretacji; skan jest dokumentem roboczym;
krótsza pętla: błędny przydział poprawia kancelaria w EZD, bez ponownego obiegu papieru.

Przyjmijmy, że skanowanie i rejestracja zajmują razem z oczekiwaniem około 35 minut, kierownik dekretuje w EZD dwa razy dziennie (oczekiwanie 240 min), a błędnych przydziałów jest już tylko 5%. Czas cyklu spada wtedy do około 300 minut, czyli niecałego dnia roboczego. Odłożenie oryginału do składu trwa krócej niż dekretacja, więc nie wydłuża czasu cyklu. Przekazań między osobami jest średnio nieco ponad jedno (kancelaria → kierownik i rzadki powrót do kancelarii). Przejścia przez linię systemu nie liczymy, bo nikt tam nie czeka w kolejce.

Kultura informacyjna i polityka informacyjna

Model procesu pokazuje nie tylko kroki. Pokazuje też, kto kontroluje informację. To wiąże analizę procesów z badaniami nad kulturą informacyjną organizacji.

Kultura informacyjna to wartości, normy i praktyki dotyczące tego, jak ludzie w organizacji tworzą, udostępniają i wykorzystują informację. Chun Wei Choo pokazuje, że kultura informacyjna wpływa na to, jak skutecznie organizacja korzysta ze swojej wiedzy. Na modelu widać ją pośrednio:

papierowe rejestry obok systemu często znaczą, że pracownicy nie ufają systemowi albo chcą mieć „własną” kopię informacji;
zadania bez dokumentów, od których zależy dalszy przebieg, pokazują wiedzę, która nie została zapisana i jest tylko w głowach pracowników;
zatwierdzenia na wielu szczeblach mogą świadczyć o kulturze kontroli, w której nikt nie chce samodzielnie podjąć decyzji.

Polityka informacyjna to reguły określające, kto ma dostęp do jakiej informacji, kto o niej decyduje i jak ją udostępnia. Davenport, Eccles i Prusak opisali w artykule Information Politics kilka modeli władzy nad informacją w organizacjach. W jednych informacją rządzi centrum (model monarchii), w innych poszczególne działy strzegą „swoich” danych (model feudalny), a w jeszcze innych reguły uzgadnia się wspólnie (model federacyjny). Te modele mają odbicie w procesach. Kancelaria, która nie przekazuje informacji o dekretacji do wspólnego systemu, a sekretariat prowadzi własny rejestr, to przykład feudalnego podziału informacji.

Przy diagnozie procesu warto więc zapytać nie tylko „ile to trwa?”, ale też „kto wie, na jakim etapie jest sprawa?” i „kto mógłby się dowiedzieć, gdyby chciał?”. W modelu „jak jest” rejestracji pisma odpowiedź brzmi: tylko ten, kto akurat ma teczkę. W modelu „jak ma być” stan sprawy widać w EZD.

Zmiany w otoczeniu instytucji

Procesy nie zmieniają się tylko dlatego, że ktoś je przeanalizował. Często wymusza to otoczenie: nowe przepisy, nowe technologie, nowe oczekiwania użytkowników. Model pozwala ocenić skutki takiej zmiany, zanim nastąpi.

Zmiana	Skąd	Co sprawdzić w modelu
wdrożenie EZD	wewnętrzna decyzja albo przepisy o dokumentacji	które zadania ręczne zmienią się w zadania użytkownika; które rejestry znikną
ochrona danych osobowych (RODO)	przepisy UE	w których krokach i magazynach danych pojawiają się dane osobowe; kto ma do nich dostęp; jak długo dane są przechowywane
digitalizacja zbiorów	projekt finansowany zewnętrznie	które kroki udostępniania można przenieść do biblioteki cyfrowej
praca zdalna	organizacja pracy	które przekazania wymagają fizycznej obecności (oryginał, podpis)
nowy system biblioteczny	decyzja konsorcjum	które zadania usługowe zmienią sposób działania; co z danymi z poprzedniego systemu

Dobrą praktyką jest powtarzanie analizy po każdej większej zmianie. Model, który przestał opisywać rzeczywistość, szkodzi bardziej niż brak modelu, bo daje fałszywe poczucie wiedzy.

Inwentarz modeli procesów

Pojedynczy model rozwiązuje pojedynczy problem. Organizacja, która chce zarządzać swoją wiedzą o procesach, potrzebuje inwentarza modeli, czyli uporządkowanej listy wszystkich procesów z ich modelami. Inwentarz odpowiada na pytania: jakie procesy mamy, kto za nie odpowiada, które modele są aktualne, a które trzeba odświeżyć.

Prosty inwentarz może mieć postać tabeli:

Proces	Właściciel procesu	Typ	Poziom modelu	Wersja i data	Powiązane procesy	Uwagi
Rejestracja pisma przychodzącego	kierownik kancelarii	wspierający	analityczny	2.0, po wdrożeniu EZD	Dekretacja, Archiwizacja	model „jak ma być” zatwierdzony
Wypożyczenie międzybiblioteczne	kierownik wypożyczalni	podstawowy	analityczny	1.3	Pobranie opłaty	do aktualizacji po zmianie systemu
Kwerenda archiwalna	kierownik oddziału udostępniania	podstawowy	opisowy	1.0	Udostępnienie akt	brak modelu wyjątków

Procesy podstawowe dają wynik klientowi instytucji (czytelnikowi, wnioskodawcy). Procesy wspierające umożliwiają ich działanie (kancelaria, kadry, IT). Procesy zarządcze wyznaczają kierunek (planowanie, kontrola). Taki podział pomaga ustalić, które modele są najpilniejsze. Zwykle są to procesy podstawowe, które najbardziej odczuwają klienci.

7.2 Wyzwanie

Polecenie: przeanalizuj model „jak jest” procesu recenzji wydawniczej w wydawnictwie uczelnianym. Wskaż bariery, policz miary i zaproponuj model „jak ma być”.

Dane wejściowe: model poniżej (pobierz plik .bpmn i otwórz go w Camunda Modeler) oraz pomiary wydawnictwa:

posiedzenia rady wydawniczej odbywają się raz w miesiącu; maszynopis czeka na posiedzenie średnio 15 dni;
znalezienie recenzenta trwa średnio 10 dni; co trzeci zaproszony recenzent odmawia;
recenzent oddaje recenzję średnio po 45 dniach; wydruk idzie do niego pocztą 3 dni;
redaktor przepisuje uwagi z recenzji do arkusza w ciągu 2 dni, a autor poprawia maszynopis średnio przez 20 dni;
rada odrzuca na pierwszym posiedzeniu 10% maszynopisów, a na podstawie recenzji kolejne 15% (w obecnym modelu ta decyzja zapada nieformalnie, poza modelem).

Rysunek 7.3: Recenzja wydawnicza w wydawnictwie uczelnianym — model „jak jest” do analizy.

Pobierz model (.bpmn)

Wymagania:

Lista co najmniej pięciu barier. Przy każdej podaj element modelu, którego dotyczy, i nazwę bariery z tabeli w części Nauka.
Miary dla modelu „jak jest”: przybliżony czas cyklu w dniach dla maszynopisu przyjętego do druku, liczba przekazań między liniami, liczba magazynów i dokumentów, do których te same dane są wpisywane więcej niż raz.
Co najmniej trzy zmiany oparte na heurystykach przeprojektowania. Przy każdej zapisz, co zyskujecie i co tracicie w czworokącie diabła (czas, koszt, jakość, elastyczność).
Szkic modelu „jak ma być” na papierze albo w Camunda Modeler.
Jedno zdanie o kulturze informacyjnej wydawnictwa: co mówi o niej model „jak jest”?

Praca: w parach. Jedna osoba liczy miary, druga szuka barier. Po 15 minutach zamieniacie się i sprawdzacie nawzajem swoje wyniki. Potem wspólnie szkicujecie model „jak ma być”.

Rezultat: plik recenzja-analiza.md z punktami 1–3 i 5 oraz szkic modelu (zdjęcie albo plik .bpmn). Ta analiza to ćwiczenie przed zadaniem Z2 po spotkaniu 8, w którym podobną analizę przygotujesz samodzielnie.

Czas: 45 minut, w tym 10 minut na przedstawienie propozycji dwóch par.

Na co zwrócić uwagę

Odmowa co trzeciego recenzenta oznacza pętlę, której model „jak jest” nie pokazuje. Uwzględnij ją w czasie cyklu, tak jak pętlę błędnej dekretacji w przykładzie z części Nauka.
Odrzucenie na podstawie recenzji zapada dziś „nieformalnie, poza modelem”. To też jest bariera: decyzja bez śladu w procesie. Zastanów się, gdzie powinna się pojawić w modelu „jak ma być”.
Nie każde czekanie da się usunąć. Recenzent potrzebuje czasu na lekturę. Szukaj czekania, które nie wnosi nic do jakości wyniku.

7.3 Pytania sprawdzające

Czym różni się czas cyklu od czasu pracy? Dlaczego efektywność czasu cyklu w procesach biurowych jest zwykle niska?
Jak odczytać z modelu liczbę przekazań? Dlaczego każde przekazanie jest ryzykiem dla jakości informacji?
Fragment procesu wraca do początku z prawdopodobieństwem 0,4. Ile razy średnio wykona się ten fragment?
Podaj trzy bariery typowe dla procesów informacyjnych i opisz, jak każda wygląda na diagramie.
Co to jest czworokąt diabła? Podaj przykład zmiany, która skraca czas, ale pogarsza inny wymiar.
Co model procesu może powiedzieć o kulturze informacyjnej organizacji? Podaj dwa sygnały widoczne na diagramie.
Do czego służy inwentarz modeli procesów i jakie informacje powinien zawierać?